集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式選擇與搭建

集團(tuán)控制模式的選擇，其關(guān)鍵應(yīng)該在于無論選擇何種管理模式，都能夠最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)，都能夠保證集團(tuán)中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如：采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部并不干涉企業(yè)具體經(jīng)營，效果是財(cái)務(wù)的集權(quán)而其它領(lǐng)域的分權(quán)，下屬單位有很強(qiáng)的自主性；而采用經(jīng)營管控型的集團(tuán)公司，其總部無論在財(cái)務(wù)還是其它領(lǐng)域（比如：營銷等領(lǐng)域）的集權(quán)程度都很高，在一定程度上會(huì)損失下屬單位的靈活性；而戰(zhàn)略管控型集團(tuán)總部的管理只到達(dá)各下屬單位的戰(zhàn)略層面，既能避免財(cái)權(quán)分散的風(fēng)險(xiǎn)，又能不損失經(jīng)營的靈活性，似乎是集團(tuán)企業(yè)理想的選擇。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

從目前中國集團(tuán)企業(yè)的具體情況看，普遍存在以下問題：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)管缺位；集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，效率低下；總部不能對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動(dòng)等等。

集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式有哪些？

1、財(cái)務(wù)控制模式

其主要的特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司通過制定財(cái)務(wù)政策，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控和管理。母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。

典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國家經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有互聯(lián)網(wǎng)、電信服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。

2、戰(zhàn)略控制模式

母公司除了在資產(chǎn)上對(duì)子公司進(jìn)行控制外，還從發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向等方面對(duì)子公司實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)，如：子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理、統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對(duì)子公司的管理主要通過年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來表現(xiàn)。

這種模式下，為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如：平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”、高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。

3、經(jīng)營控制模式

總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。主要特征是表現(xiàn)出經(jīng)常性的對(duì)下屬企業(yè)同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。例如：在財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面。

在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。

IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式選擇與搭建如何理解？整體上來說，按照小編老師闡述的觀點(diǎn)，學(xué)員們想要弄懂集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式的選擇，前提就是需要對(duì)相關(guān)的管控模式之間區(qū)別有所了解，這樣在搭建的過程中才能明白其中的不同。雖然大家讀完上文之后思路上已經(jīng)有所掌握，但是如果想要系統(tǒng)全面的學(xué)習(xí)搭建的具體操作，還得要來自這里免費(fèi)學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，提升自己這方面的操作能力。