全面預(yù)算管理是以貨幣或其他計(jì)量形式對企業(yè)未來某一時(shí)期企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策和資本運(yùn)作。財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。

在全面預(yù)算管理過程中，通常會存在如下誤區(qū)：

（1）缺乏全員管理的意識。由于預(yù)算的編制是對企業(yè)資源的重新配置及業(yè)務(wù)流程的進(jìn)一步優(yōu)化，所以它需要全體員工的參與。

（2）缺乏全方位管理的意識。不少企業(yè)由于不注重經(jīng)營預(yù)算，造成經(jīng)營利潤指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外，缺少規(guī)范和連續(xù)的會計(jì)系統(tǒng)來反饋利潤指標(biāo)的執(zhí)行情況。此外，企業(yè)處于不同的發(fā)展階段時(shí)，對內(nèi)部資源配置的側(cè)重點(diǎn)有所不同。所以企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)考慮財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、資本、籌資等各個(gè)方面。

（3）缺乏全過程管理的意識。全面預(yù)算管理應(yīng)包括事前預(yù)測、事中監(jiān)督和事后評價(jià)三部分。所以完整的全面預(yù)算管理應(yīng)包括企業(yè)的總體戰(zhàn)略、中長期計(jì)劃、企業(yè)下一年度的預(yù)算以及預(yù)算在執(zhí)行過程中的跟蹤和考核。

存在上述誤區(qū)的原因在于傳統(tǒng)的預(yù)算側(cè)重于數(shù)字游戲，預(yù)算沒有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，以至于預(yù)算結(jié)果往往成為紙上談兵，對實(shí)際經(jīng)營管理沒有發(fā)揮其制約和指導(dǎo)作用。解決這些問題必須在全面預(yù)算管理的組織設(shè)置、編制方法、跟蹤與控制及目標(biāo)業(yè)績考核等方面下工夫。

全面預(yù)算管理的組織設(shè)置

由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，它是使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個(gè)權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：

（1）預(yù)算管理委員會的主任一般由總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性；

（2）預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人當(dāng)主任，以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作；

（3）預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。

在預(yù)算管理委員會之下，設(shè)立價(jià)格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計(jì)委員會價(jià)格委員會負(fù)責(zé)制定供銷價(jià)格政策；業(yè)績考核委員會負(fù)責(zé)業(yè)績考核，制定和實(shí)施獎懲制度；內(nèi)部審計(jì)委員會除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各執(zhí)行部門進(jìn)行審計(jì)。

預(yù)算的編制

預(yù)算的編制過程中，單一的采用自下而上的方式或自上而下的方式都是不可取的。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)的經(jīng)營者設(shè)定出前瞻性和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)下達(dá)給執(zhí)行部門時(shí)，可能會因?yàn)榻?jīng)營者的資訊不足造成目標(biāo)的不全面，同時(shí)由于執(zhí)行者并未參與預(yù)測過程，而對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺乏信心。當(dāng)由執(zhí)行者來制定目標(biāo)時(shí)，往往會出現(xiàn)故意低估預(yù)測以便輕易完成目標(biāo)。所以，預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，以達(dá)到分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。

預(yù)算的跟蹤與控制

在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算的執(zhí)行部門必須向預(yù)算管理委員會辦公室報(bào)送預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)度，這是預(yù)算管理委員會對預(yù)算進(jìn)行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理委員會考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)格其權(quán)限與流程，一般不做調(diào)整，確實(shí)要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。

預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，內(nèi)部審計(jì)委員會負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，并直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮企業(yè)的整體發(fā)展上，以提高工作效率。

預(yù)算與目標(biāo)業(yè)績考核

預(yù)算管理最后一步是進(jìn)行考核，實(shí)施獎懲，激勵員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。客觀公正的考核包括對預(yù)算執(zhí)行過程的考核和目標(biāo)成果的考核。預(yù)算目標(biāo)的應(yīng)詳細(xì)而明確，以便于對其結(jié)果進(jìn)行考核。同時(shí)預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有適度的挑戰(zhàn)性，太高的目標(biāo)會使人望而卻步，太低的目標(biāo)不能激發(fā)員工的成就感。

預(yù)算管理委員會的業(yè)績考核委員應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進(jìn)行評估，對當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算評估的重點(diǎn)是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。

通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。業(yè)績考核委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績，找出問題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎懲制度。