EVA（Economic Value Added）是經(jīng)濟(jì)增加值的英文縮寫(xiě)，指從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本成本后的所得。其核心是資本投入是有成本的，企業(yè)的盈利只有高于其資本成本（包括股權(quán)成本和債務(wù)成本）時(shí)才會(huì)為股東創(chuàng)造價(jià)值。

是一種評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價(jià)值能力，體現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工具。

思騰思特公司提出的 ""Four M’s"" 的概念可以最好地闡釋EVA體系，即評(píng)價(jià)指標(biāo)（Measurement）、管理體系（Management）、激勵(lì)制度（Motivation）以及理念體系（Mindset）。

1、評(píng)價(jià)指標(biāo)

EVA（Measurement）是衡量業(yè)績(jī)最準(zhǔn)確的尺度，對(duì)無(wú)論處于何種時(shí)間段的公司業(yè)績(jī)，都可以作出最準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。在計(jì)算EVA的過(guò)程中，首先對(duì)傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會(huì)計(jì)運(yùn)作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。舉例說(shuō)，GAAP 要求公司把研發(fā)費(fèi)用計(jì)入當(dāng)年的成本，即使這些研發(fā)費(fèi)用是對(duì)未來(lái)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的投資。為了反映研發(fā)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益，把在利潤(rùn)表上作為當(dāng)期一次性成本的研發(fā)費(fèi)用從中剔除。在資產(chǎn)負(fù)債表上，作出相應(yīng)的調(diào)整，把研發(fā)費(fèi)用資本化，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期內(nèi)分期攤銷(xiāo)。而資本化后的研發(fā)費(fèi)用還要支付相應(yīng)的資本費(fèi)用。思騰斯特公司已經(jīng)確認(rèn)了達(dá)一百六十多種對(duì)GAAP所得收入及收支平衡表可能做的調(diào)整措施。這些措施涉及到諸多方面，包括存貨成本，貨幣貶值，壞賬儲(chǔ)備金，重組收費(fèi)，以及商譽(yù)的攤消等等。盡管如此，在保證精確性的前提下，也要顧及簡(jiǎn)單易行，所以通常建議客戶公司采取5-15 條調(diào)整措施。針對(duì)每個(gè)客戶公司的具體情況，會(huì)確認(rèn)那些真正確實(shí)能夠改善公司業(yè)績(jī)的調(diào)整措施。基本的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)包括：調(diào)整能產(chǎn)生重大變化，有確切的可得數(shù)據(jù)，這些變化可為非財(cái)務(wù)主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能夠?qū)緵Q策起到良好的影響作用，并且節(jié)省開(kāi)支。

2、 管理體系

EVA（Management）是衡量企業(yè)所有決策的單一指標(biāo)。公司可以把EVA作為全面財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，這套體系涵蓋了所有指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過(guò)程，以及衡量指標(biāo)。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購(gòu)或撤資的估價(jià)，制定年度計(jì)劃，甚至包括每天的運(yùn)作計(jì)劃。總之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標(biāo).從更重要的意義來(lái)說(shuō)，成為一家EVA公司的過(guò)程是一個(gè)揚(yáng)棄的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，公司將揚(yáng)棄所有其他的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，否則這些指標(biāo)會(huì)誤導(dǎo)管理人員作出錯(cuò)誤的決定。舉例說(shuō)，如果公司的既定目標(biāo)是最大程度地提高凈資產(chǎn)的回報(bào)率，那么一些高利潤(rùn)的部門(mén)不會(huì)太積極地進(jìn)行投資，即使是對(duì)一些有吸引力的項(xiàng)目也不愿意，因?yàn)樗麄兒ε聲?huì)損害回報(bào)率。相反，業(yè)績(jī)并不突出的部門(mén)會(huì)十分積極地對(duì)幾乎任何事情投資，即使這些投資得到的回報(bào)低于公司的資本成本的。所有這些行為都會(huì)損害股東利益。與之大相徑庭的是，統(tǒng)一著重于改善EVA將會(huì)確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。

EVA公司的管理人員清楚明白增加價(jià)值只有三條基本途徑：一是可以通過(guò)更有效地經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，提高經(jīng)營(yíng)收入；二是投資所期回報(bào)率超出公司資本成本的項(xiàng)目；三是可以通過(guò)出售對(duì)別人更有價(jià)值的資產(chǎn)或通過(guò)提高資本運(yùn)用效率，比如加快流動(dòng)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，加速資本回流，而達(dá)到把資本沉淀從現(xiàn)存營(yíng)運(yùn)中解放出來(lái)的目的。

3、激勵(lì)制度

（Motivation）如今許多針對(duì)管理人員的激勵(lì)報(bào)償計(jì)劃過(guò)多強(qiáng)調(diào)報(bào)償，而對(duì)激勵(lì)不夠重視。無(wú)論獎(jiǎng)金量是高還是低，都是通過(guò)每年討價(jià)還價(jià)的預(yù)算計(jì)劃確定的。在這種體制下，管理人員最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)是制定一個(gè)易于完成的預(yù)算任務(wù)，并且因?yàn)楠?jiǎng)金是有上限的，他們不會(huì)超出預(yù)算太多，否則會(huì)使來(lái)年的期望值太高，甚至使其信譽(yù)受損。

EVA使經(jīng)理人為企業(yè)所有者著想，使他們從股東角度長(zhǎng)遠(yuǎn)地看待問(wèn)題，并得到象企業(yè)所有者一樣的報(bào)償。思騰思特公司提出現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和內(nèi)部杠桿收購(gòu)計(jì)劃。現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃能夠讓員工象企業(yè)主一樣得到報(bào)酬，而內(nèi)部杠桿收購(gòu)計(jì)劃則可以使員工對(duì)企業(yè)的所有者關(guān)系真實(shí)化。人們按照所得報(bào)酬干相應(yīng)的事情。以EVA增加做為激勵(lì)報(bào)償?shù)幕A(chǔ)，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因?yàn)槭沟肊VA的增加最大化，就是使股東價(jià)值最大化。在EVA獎(jiǎng)勵(lì)制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財(cái)富。這種獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上，EVA制度下，管理人員得到的獎(jiǎng)勵(lì)越多，股東所得的財(cái)富也越多。

EVA 獎(jiǎng)金額度是自動(dòng)通過(guò)公式每年重新計(jì)算的。舉例說(shuō)，如果EVA值提高，那么下一年度的獎(jiǎng)金將建立在當(dāng)前更高的EVA水平增長(zhǎng)的基礎(chǔ)之上。不僅如此，還推薦""蓄存""一定量的額外獎(jiǎng)金，并分幾年償付。蓄存獎(jiǎng)金可以在EVA下降的時(shí)候產(chǎn)生一種""負(fù)""獎(jiǎng)金，并且確保只有在EVA可持續(xù)增長(zhǎng)之時(shí)才發(fā)放獎(jiǎng)金。因?yàn)楠?jiǎng)金沒(méi)有上限，并且脫離了年度預(yù)算，EVA管理人員更有動(dòng)力進(jìn)行全面經(jīng)營(yíng)（home runs），不再單打獨(dú)斗（singles），并且會(huì)在進(jìn)行投資時(shí)考慮到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益（long-run payoffs）。采取EVA激勵(lì)機(jī)制，最終推動(dòng)公司的年度預(yù)算的是積極拓展的戰(zhàn)略方針，而不是被保守預(yù)算限制的戰(zhàn)略方針。

4、理念體系

（Mindset）如果EVA制度全面貫徹實(shí)施，EVA財(cái)務(wù)管理制度和激勵(lì)報(bào)償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)變化。在EVA制度下，所有財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)功能都從同一基礎(chǔ)出發(fā)，為公司各部門(mén)員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門(mén)的交流合作提供了有利條件，為決策部門(mén)和營(yíng)運(yùn)部門(mén)建立了聯(lián)系信道，并且根除了部門(mén)之間互有成見(jiàn)，互不信任的情況，這種互不信任特別會(huì)存在于運(yùn)營(yíng)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)之間。

在此僅舉一例。Harnischfeger公司的CFO弗朗西斯.科比（Francis Corby）說(shuō)，自從公司采用EVA之后，管理層并沒(méi)有拒絕一個(gè)可行的資本投資要求。生產(chǎn)管理人員明白，如果新投資項(xiàng)目的收益低于資本，他們的獎(jiǎng)金將受到影響，所以他們不會(huì)為了使項(xiàng)目通過(guò)而故意夸大項(xiàng)目的預(yù)期回報(bào)。實(shí)際上，EVA是由一套公司法人治理制度。這套制度自動(dòng)引導(dǎo)所有的管理人員和普通員工，鼓勵(lì)他們?yōu)楣蓶|的最大利益工作。EVA制度還幫助決策權(quán)的有效下放和分散，因?yàn)樗沟妹總€(gè)管理人員有責(zé)任創(chuàng)造價(jià)值，并且對(duì)他們這樣的做法給以獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。

把EVA寫(xiě)入企業(yè)文化的關(guān)鍵在于使其成為匯報(bào)，計(jì)劃和決策的共同關(guān)注焦點(diǎn)。這就要求做到以下兩點(diǎn)。首先，因?yàn)镋VA是全部生產(chǎn)要素的衡量指標(biāo)，人們必須認(rèn)識(shí)到EVA能夠，也必須處于高出其他財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)指標(biāo)的地位。如果EVA只是做為許多其他業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的附加手段實(shí)施，那么混亂的，本可解決的復(fù)雜情況仍將繼續(xù)存在。其次，決策過(guò)程必須采用EVA指標(biāo)。可以協(xié)助客戶公司根據(jù)具體情況將EVA應(yīng)用于廣泛的決策活動(dòng)中，在諸多重要程序中，比如制定預(yù)算和戰(zhàn)略方針時(shí)，使用這些方法。